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 Abraham Maslow / Fielder -Psychologie

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Kipik
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MessageSujet: Abraham Maslow / Fielder -Psychologie   19/1/2010, 19:40

Introduction.

Beaucoup de gens vivent l’autorité comme quelque chose de pas agréable.


  • L’autorité est l’intrusion de la volonté d’un autre (l’organisation du travail) dans notre mental, elle ne peut pas tenir compte de nos besoins personnels à un moment donné de notre individualité.


  • L’autorité est aussi violente: à minima « j’ai peur de me faire engueuler » et à maxima « j’ai peur d’être dehors », voire même de se faire tabasser. De toute façon dès qu’elle est mise en cause, elle fait des menaces.

L’autorité est-elle cependant tellement antithétique avec nos besoins ?

Abraham Maslow a développé dans les années 40 une théorie de la motivation individuelle qui, malgré quelques critiques, reste encore d’actualité. D’après Maslow, pour que quelqu’un se réalise lui-même, il faut qu’un certain nombre de besoins soient satisfaits, et ils doivent l’être dans un certain ordre ; on parle de hiérarchie des besoins. Maslow aussi parle de satisfaction des besoins. Il dit que chacun des besoins doit être suffisamment satisfait mais pas nécessairement comblé. Au contraire, si j’ai trop mangé, je n’ai plus envie de bouger, j’ai envie de faire une sieste.




  • Besoin physiologique : manger, respirer, dormir, boire, … Exemple: si on a faim, on ne sait pas se concentrer, par contre si on a trop mangé, on n’a plus envie de bouger. Si vous mourrez de soif dans le désert, comment croyez-vous que vous allez recevoir l’annonce que vous donne le prix Nobel (à titre posthume puisque vous serez mort de soif)


  • Besoin de stimulation : il faut suffisamment de stimulation ou d’occupation mentale pour avoir envie de progresser. Par contre s’il y a trop de bruit, trop de tâches à réaliser en même temps, trop de personnes qui rentrent dans notre « bulle » on a tendance à s’en retirer, à les mettre dehors !


  • Besoin de protection: si on ne se sent pas en sécurité, on essaie de sauver sa peau, par contre si on est trop protégé on ne prend plus de risques, on se ferme sur soi-même.


  • Besoin d’appartenance: nous sommes des êtres sociaux et sans les autres nous ne sommes rien (On apprend cela dès les premiers jours de la vie : qu’on ne sait pas se nourrir seul, qu’on ne sait pas se déplacer seul, qu’on a besoin de l’autre : un homme seul est un homme mort !). Le besoin d’appartenance se fait déjà quand on est en primaire, on a des amis, l’école, la bande,... Exemple : dans certaines tribus quand on veut punir une personne, on l’isole du reste du village, cette personne est à l’écart des autres et meurt après 6 mois.





  • Besoin d’amour : on préfère que les autres nous aiment bien, la quête d’être aimé pour soi, mais si on nous aime trop on étouffe. Parfois, dans certains couples qui battent de l’aile, l’idée leur vient de consolider le besoin d’appartenance en faisant un enfant. Dans certains cas cela permet de réveiller le sentiment d’amour partagé, mais pas toujours…


  • Besoin d’estime : on se différencie par des caractéristiques propres, uniques. A l’adolescence, on se spécialise dans des domaines spécifiques, comme le jazz, la peinture… S’estimer soi et être estimé par les autres est indispensable. Mais si ce besoin est trop satisfait alors on attrape « le gros cou ».


  • Besoin d’actualisation : En anglais « actualisation » comprend en même temps la notion de maintenant et d’agir, « faire maintenant », qu’on me laisse faire, arriver à pouvoir être ce que je suis. Maslow insistait sur le fait que ce besoin d’actualisation devait correspondre à ce que l’on est capable de faire « What you can do, you must do ! » ou « ce que vous pouvez être, vous devez l’être ».
On peut regrouper ces six différents besoins en trois niveaux qui sont sécurité, gratification et initiative. Donc cela donne ceci.





Comment l’autorité, les lois, répondent à ce souhait? Exemple :


  • Tu ne tueras pas, si tu le fais, alors …. . Le « tu ne tueras pas » correspond à l’interdiction ou l’obligation,


  • le « si tu le fais » correspond quant à lui à la menace


  • et le « alors ... » correspond à la punition.
Il est donc normal que l’on ne vive pas très bien l’autorité.

Les variables de l’autorité sont à l’antithèse de nos besoins.

Les variables de l’autorité.



Premier lien : on lie l’obligation à l’initiative, ce qui donne la direction à l’action (sens de ce que l’on fait).
Deuxième lien : on lie la menace à la sécurité, il va falloir trancher, décider, c’est donc ce que l’on appelle le pouvoir.
Troisième lien : on lie la punition à la gratification, c’est le feed back, un mécanisme de contrôle, c’est la contrainte.
Le point d’équilibre est plus proche de l’inspiration de l’individu que de l’autorité, ce qui entraîne que l’autorité est plus facilement acceptée. Si par exemple on doit augmenter les obligations, on doit aussi augmenter tout le reste pour que ce centre d’équilibre reste toujours à la même place.

Mais pourquoi donc si les besoins de l’individu et la loi sont aussi antithétiques, l’autorité persiste-t-elle ? Première piste, il s’agit peut-être d’un besoin et non d’une « dégénérescence » de l’esprit humain. Pour ce faire, la première réaction est de se pencher sur l’éthologie. Si les animaux vivant en société ont ce même genre de comportement, alors il s’agit peut-être bien d’une nécessité.

Le premier qui a étudié l’autorité chez les animaux est Schjeldrupp en 1913 avec son ouvrage : « La psychologie sociale du poulailler ». Il a mis en évidence dans cette étude, que c’étaient toujours les mêmes qui avaient accès aux graines en premier (toujours les mêmes qui mangent d’abord et les autres suivent). Mais il a aussi mis en évidence que les premiers qui avaient accès aux graines pouvaient aussi donner des coups de becs aux autres mais que l’inverse n’était pas vrai !! Il a appelé cela le « PECKING ORDER », ce qui démontre qu’il existe une hiérarchie sociale au sein du poulailler.


En 1920, Konrad Lorentz (pro-nazi) met en évidence la notion de l’empreinte, cette notion se déroule dès les premiers moments de la vie, il y a un lien très fort qui se crée à ce moment-là (rappelons-nous l’histoire du petit canard qui suit Konrad au lieu de suivre les autres petits canards et sa mère). Jusqu’au début du 20ème siècle, la tradition voulait que le bébé, le nouveau-né, soit enveloppé dans la chemise du père pour créer une empreinte d’odeur.

Dans tout groupe d’animaux, il y a un animal qui détient le monopole de l’autorité, c’est ce que K. Lorentz appelle l’ α dominant. Konrad se pose la question : naît-on α dominant ou alors le devient-on? Exemple, dans les portées de chiots, il y en a qui arrive plus facilement à aller se nourrir, à aller téter, que d’autres. Lorentz remarque que si on est un chiot qui a été éjecté à la naissance, on ne deviendra jamais un α dominant. Il constate d’emblée que certains animaux sont plus α dominants que d’autres et que ce n’est pas forcément la progéniture d’un α dominant qui va le devenir plus tard. Il a aussi remarqué qu’un animal ayant des tendances α dominant se trouvant très loin dans l’échelle hiérarchique aura peu de chances d’exercer ce pouvoir sauf s’il quitte son groupe.

Le rôle de l’α dominant:

1. Assure une stabilité interne dans le groupe.
2. Il fait respecter la hiérarchie.
3. Il diminue l’agressivité dans le groupe.
4. Il assure la défense de la communauté et la survie du groupe par rapport au prédateur (mémorise et organise la défense).
5. Il a un rôle éducatif, transmission des informations.

Ce dernier rôle de l’ α dominant a été démontré avec l’exemple suivant. Nous avons deux volières de pigeons à notre disposition. Nous prenons dans une des volières un pigeon qui est α dominant et dans l’autre nous prenons un pigeon qui n’est pas α dominant. Nous allons mettre ces deux pigeons dans une troisième volière qui possède un nouveau système de mangeoire. Nous laissons à ces deux pigeons le temps nécessaire pour qu’ils apprennent à utiliser ce nouvel appareil, ensuite nous remettons ces deux pigeons dans leur volière respective et nous remarquons que les pigeons de la volière de l’α dominant savent tous utiliser le nouveau système de distribution de graines en deux heures tandis que dans l’autre volière ils ne savent pas encore l’utiliser.

Les caractéristiques de l’α dominant.

Les α dominants s’établissent généralement dans le monde animal parmi les mâles de la race, viennent ensuite dans la hiérarchie les femelles et puis les jeunes mais il existe des exceptions: les hyènes, les éléphants d’Ouganda où ce sont les femelles qui tiennent le rôle dominant. … Parfois les jeunes peuvent devenir α dominants comme chez les rats et les choucas. Tous les α dominants adultes étaient des α dominants dès la naissance.

Si on fait une comparaison avec les sociétés humaines: ce sont bien souvent des mâles qui sont α dominants mais, contrairement aux animaux où tous les leaders sont des α dominants spontanés, chez les hommes, on peut avoir une situation d’autorité sans être α dominant au départ. Pour un α dominant son rôle et son importance sont la survie du groupe, c’est un animal qui pense d’abord au groupe avant de penser à lui. (Si tout le monde fait ce qu’il veut, ça ne marchera pas, il faut s’organiser pour faire face au danger. Si ce n’est pas le cas on serait détruit ou on se détruirait). Voilà pourquoi on ne sait pas se passer de l’autorité.

Les 3 dimensions.

La direction
La direction ou leadership est une variable qui dépend de notre personnalité, de la manière dont nous nous développons personnellement.
• Ce qui peut aider c’est d’être α dominant.

  • Cela peut être inné, instinctif. Depuis la naissance les α dominants ont compris que pour pouvoir évoluer, ils ont besoin des autres (de leur mère en particulier) et que cet autre dont ils ont besoin est désiré aussi par d’autres. Pour garder cette personne, ils vont développer une dominance qui maintiendra l’être cher près d’eux. A l’encontre du « looser » qui choisira d’être malade et chétif pour garder l’attention, les dominants vont rapidement se confronter aux adultes par leur « NON » et leur capacité de séduction pour ne pas se faire punir.
  • o Cela peut aussi dépendre d’où quelqu’un se situe dans la pyramide des besoins, plus il est haut, plus il aspirera à exercer un leadership.
  • o Génétiquement chez l’homme rien n’a été prouvé et le leadership dépend plus de l’apprentissage et du niveau d’aspiration de réalisation de soi dans la pyramide de Maslow
  • o En tout cas il faut que penser au groupe plutôt qu’à soi-même devienne quelque chose d’automatique.
Nous avons aussi la fameuse triade qui comprend le savoir, le savoir-faire et le savoir être. Nous allons détailler ces trois éléments.

Le savoir:
Le savoir est important pour que le prestige perdure. Il faut donner l’impression que de façon régulière on a une idée pour analyser et trouver des solutions aux problèmes. Ce savoir peut être intuitif ou acquis par l’expérience ou l’apprentissage théorique (formations)
• De façon interne : le groupe que l’on dirige doit croire en notre savoir
• De façon externe : des personnes qui attestent le savoir soit par un diplôme soit par la reconnaissance des pairs (associations professionnelles, colloques, séminaires…). Et cela durera jusqu’à la pension !

Le savoir-faire:

Il faut parvenir à appliquer le savoir intellectuel que l’on a. Dans les coups durs, savoir que le chef sait remonter ses manches et faire un certain nombre de choses rassure ; ce n’est pas qu’un bonhomme coincé dans un bureau. Il faut aussi savoir redescendre avec les autres. Un chef qui ne réussit pas en pratique se disqualifie.

Le savoir être:
C’est la manière avec laquelle nous nous adressons au groupe, faisons passer le message, la façon dont nous parvenons à nous situer entre les 2 triangles. Quand faut-il être plus près de l’exigence de la tâche ou plus près du groupe ? Si on aboie, c’est vrai que les gens vont obéir mais ils n’auront pas d’estime pour nous.

Pour nous faciliter la vie, il faut que notre savoir, notre savoir-faire et notre savoir être soient reconnus par la hiérarchie.

Mais il n’y a pas un style de management qui soit bon dans toutes les situations, nous devons connaître notre propre style. Blake a mis en évidence cinq typologies de chef ; la typologie va dépendre de deux variables. La première de ces variables est la tâche et la seconde variable est le facteur humain, la cohésion du groupe, son esprit d’équipe.

Les 5 typologies de Blake.







Le type de chef A: Personne qui ne met pas la priorité sur le fait qu’il faut être efficace et ne tient pas compte non plus des facteurs humains, que les gens soient tristes ou pas ça ne le regarde pas. Situation où l’importance de la tâche est de respecter la procédure. Exemple: les juges d’instruction, policiers.

Le type de chef B : Personne qui ne met pas la priorité sur le fait que ça soit efficace mais accorde de l’importance aux caractères humains, importance que les gens se sentent bien qu’il existe une bonne ambiance. Exemple: responsable d’un Club Med.

Le type de chef C:
Personne qui met beaucoup d’importance aux résultats mais ne tient pas compte des facteurs humains. Exemple: le P.D.G. d’une grande entreprise, ou alors le général d’une armée.

Le type de chef E: Personne qui met beaucoup d’importance aux résultats et accorde autant d’importance aux facteurs humains. Exemple l’entraîneur de football.

Le type de chef D: Personne qui tient compte des facteurs humains mais pas de manière exagérée et accorde aussi de l’importance au rendement mais peut aussi passer outre parfois. Exemple: les responsables des soins de santé, il faut une bonne cohésion dans l’équipe et ne pas faire plaisir tout le temps à tout le monde, il faut aussi que les gens guérissent mais parfois, si ce n’est pas le cas, ce n’est pas un drame.

On doit retenir qu’on a son propre style de management, de « chef », il n’y a pas une seule bonne façon, mais il doit y avoir un équilibre entre le poste que nous occupons et le style que nous avons.

Le pouvoir

Le pouvoir est une variable de situation.
Il ne se reçoit pas, il se prend ! Tout chef est le produit d’une crise : moment où le système est mis en péril.
Comment pouvons-nous prendre le pouvoir ? Nous le faisons à certains moments difficiles, quand il faut prendre des décisions pénibles et risquées. Si la décision est bonne, pas seulement au niveau du résultat mais surtout au niveau de la survie du groupe, le groupe vous reconnaît. Par exemple: on peut décider de devoir se séparer d’un membre du groupe, décision difficile mais on s’aperçoit après que cela va mieux.
Des décisions difficiles n’arrivent pas tous les jours, c’est pourquoi nous risquons d’attendre longtemps pour avoir le pouvoir. C’est pour cela que nous pouvons provoquer les choses en proposant des défis, des choses en plus, … Nous allons proposer des défis qui ne sont pas gagnés d’avance mais qui sont atteignables, l’équipe va avoir l’habitude qu’on lui en demande plus, ce qui va entraîner la fierté de soi, la fierté de la façon dont elle fonctionne. Le groupe aura confiance en nous et donc il sera plus facile de faire passer: « nous allons devoir nous séparer de deux collègues ».

Prendre des décisions, faire relever des défis sont nécessaires pour la survie du groupe car tout système humain a l’habitude de se regrouper sur lui-même, de rentrer en autarcie. Or un système ouvert qui perd ses échanges va droit à la mort du groupe.

Les systèmes ouverts en échange constant et évoluant vers un but sont confrontés à des agressions externes et internes. Le pouvoir résidera dans la capacité de gestion de ces agressions.

  • Agressions externes : Les agressions externes permettent au chef d’asseoir son pouvoir. En dehors d’elles, peu à peu
  • o Le groupe ne verra plus la nécessité du chef.
  • o Le groupe aura tendance à se refermer sur lui-même, ce qui va entraîner sa mort.
  • Agressions internes : parfois certains conflits peuvent être dangereux car ils peuvent détruire le système de l’intérieur Vouloir absolument tout pacifier tout de suite n’est pas toujours ce qui va assurer la survie du groupe et ouvrir le conflit est parfois plus productif. En maintenant le conflit dans une certaine limite, on lutte contre l’inertie et la résistance au changement.

Le tout est de savoir, avant de prendre son poste, quelles seront nos prérogatives pour trancher, même contre un des membres du personnel et le soutien que l’on peut attendre de la hiérarchie.

Le contrôle
Le contrôle est une variable de statut :
Le groupe doit avoir reconnu l’individu comme chef pour qu’il puisse se permettre d’introduire des contraintes et des rétroactions négatives. Car s’il n’est pas reconnu comme chef, les autres vont se dire : « pourquoi c’est toi qui nous donnes des ordres ». Quand on parle de contrôle, ce que nous voulons c’est avoir un feed back. C’est-à-dire une fois que la décision est prise, nous voulons avoir des éléments en retour pour savoir si ça va bien et si la décision est appliquée correctement. Nous ne faisons pas un contrôle pour du contrôle mais plutôt pour corriger le tir s’il le faut.

Si nous voulons du feed back, il commence au début de la chaîne, d’où l’importance de donner des informations. Car si nous gardons tout pour nous et que nous ne disons rien à personne, les gens ne savent pas ce que nous cherchons et donc le retour va être très lent. Nous devons également ne pas oublier qu’il existe un équilibre entre les feed back négatifs et les feed back positifs. Nous voulons aussi bien savoir ce qui marche et ce qui ne marche pas. Malheureusement, les feed back positifs sont bien souvent absents, nous devons en tant que chef transmettre aussi bien les choses qui fonctionnent que celles qui ne marchent pas. Nous devons savoir féliciter les gens sans pour autant les flatter et se mettre à genoux.

Si les gens comprennent et remarquent que le contrôle permet de prendre mieux des décisions et de réajuster le tir, alors il y aura de plus en plus de retour.


Le modèle de Fiedler.

Le modèle de Fiedler se base sur les trois paramètres suivants:


  • Quand ai-je avantage à être proche du groupe ou alors plutôt quand ai-je avantage à prendre des distances ?


  • Quand ai-je besoin de plus de pouvoir ou alors plutôt quand ai-je avantage à le déléguer ?


  • Quand ai-je avantage à structurer la tâche ou alors plutôt quand ai-je avantage à laisser le champ libre et travailler en objectif ?

Fiedler prit pour hypothèse que l’attitude du chef envers la tâche et envers ses collaborateurs exprime la perception que le leader a des membres de son groupe, et que cet ensemble attitude perception a une influence prépondérante sur les interactions dans le groupe et l’efficacité; et il a tenté de savoir quelle est la perception attitude du chef liée à l’efficacité du groupe. Pour cela Fiedler va contrôler quatre variables :

La première variable est la perception de ses équipiers par le chef d’équipe. Il a demandé au chef d’équipe de remplir une grille avec 15 items pour chaque équipier et donc ainsi il a eu un score pour chacun d’eux. Il a pu ainsi isoler le score de l’équipier le plus apprécié et celui de l’équipier le moins apprécié et faire la différence entre ces deux scores. La différence de ces deux notes (disons D) donne la note du score A.S.O = 1 / D ( A.S.O. = Assumed Similarity between Opposits ) . Fiedler constate que dans l’efficacité des chefs, les chefs les plus efficaces sont ceux qui ont un score A.S.O grand, tendant vers 1. Ces chefs font peu de différence entre l’équipier le plus apprécié et l’équipier le moins apprécié.



La deuxième variable est l’évaluation de l’ambiance de l’équipe par le leader. Fiedler essaie d’évaluer l’ambiance du groupe dans sa globalité et donc il a recours à la même technique, c’est-à-dire qu’il va demander d’évaluer cette ambiance sur 10 items. Les résultats ne sont pas univoques et entrent dans l’élément : quelle position il prend par rapport à l’équipe en fonction aussi de la tache et du pouvoir.



La troisième variable est la structure de la tâche. La mesure de la structure de la tâche tient compte de quatre « dimensions ».

La clarté du but. Dans quelle mesure les objectifs et les exigences du travail sont clairement exposés aux équipiers, ou clairement connus d’eux?

Le type de solution. Dans quelle mesure y a-t-il une solution juste? Dans certaines tâches, il n’y a qu’une solution juste; dans d’autres il y a beaucoup de solutions « possibles ».

Nombre de chemins pour atteindre le but. Dans quelle mesure la tâche peut-elle être résolue par divers procédés ou diverses méthodes ou divers instruments.

L’origine de la décision. D’où peuvent provenir les décisions dans la tâche, de l’autorité, du raisonnement, du feed back, du tâtonnement empirique?

La quatrième variable est les pouvoirs inhérents à la position du chef dans l’équipe telle qu’elle est constituée.
De quels pouvoirs réels dispose le chef. Là encore 4 juges séparés évaluaient les pouvoirs réels du chef en fonction de six dimensions.
• Pouvoir de récompenses – sanctions.
• Distribution autoritaire des tâches.
• Obligation pour les équipiers de rendre compte au chef et de le renseigner en cours de travail.
• Exclusivité des décisions concernant les incidents en cours de travail.
• Contrôle de la qualité des résultats ou production.
• Couverture des décisions du chef par une autorité supérieure.

Fiedler a d’abord fait des corrélations deux à deux.

  • La première corrélation qu’il a faite est entre la structure de la tâche et le type de relation avec l’équipe. Cette corrélation n’est pas significative, ce qui démontre qu’il y a une indépendance au niveau du résultat entre la tache structurée ou non et le fait d’être chaleureux ou pas.


  • La deuxième corrélation qu’il a faite est entre le pouvoir et le type de relation, encore une fois celle-ci est quasi nulle et donc indépendante l’une de l’autre.


  • La troisième corrélation qu’il a faite est entre la structuration de la tache et le pouvoir, celle-ci est positive. Il démontre que plus la tache est structurée, plus le pouvoir doit être fort et vice versa.

Après quoi, Fiedler a analysé ce qui se passe en analyse multivariée, c'est-à-dire en tenant compte des 3 variables. Le résultat est le suivant :.




Ambiance

Structure

Pouvoir

Corrélation

Efficace ou pas

+

+

+

= -0,52

Pas efficace

+

+

-

= -0,58

Pas efficace

+

-

+

= -0,41

Pas efficace

+

-

-

= +0,47

Efficace

-

+

+

= +0,42

Efficace

-

+

-

= -0,10

Pas efficace

-

-

+

= +0,05

Pas de corrélation

-

-

-

= -0,43

Pas efficace

- -

+

+

= -0,67

Pas efficace

Enfin, Fiedler s’est penché d’une part sur la difficulté de la tâche (ne pas confondre avec le fait qu’elle soit structurée ou non) et d’autre part sur le fait que le pouvoir soit fort et que le collaborateur le moins apprécié soit mal coté. Tenant compte de ces deux paramètres, il a analysé la réussite de la tâche. (L.P.C. = Least Preferred Co-worker ou la cotation du moins bon équipier)


Pouvoir fort réussi au niveau des tâches faciles et au niveau des taches difficiles.
Pouvoir faible réussi au niveau des taches moyennement difficiles.
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